“Todos tienen un plan hasta que son golpeados en la boca”, decía el boxeador Mike Tyson como respuesta, cuando un reportero le preguntó si estaba preocupado por el plan de pelea de su próximo rival, Evander Hollyfield. ¿Habría considerado Hollyfield la naturaleza audaz de Tyson? ¿La planeación de una pelea debe de resistir la naturaleza del contrincante?
A poco más de veinte años de dicho encuentro, creo que es un buen pretexto para reflexionar sobre la planeación y las operaciones. Es pertinente la reflexión cuando al mismo tiempo enfrentamos un escenario de incertidumbre, tanto en lo nacional como en lo internacional, aunado al acelerado desarrollo tecnológico que está reconfigurando los ecosistemas de negocio.
Una operación bien planeada tendrá normas y criterios que le permitan guiar su proceder para saber qué hacer y qué no. En el largo plazo, tácticamente va configurando la operación para enfrentar problemas y lograr los objetivos estratégicos. Con una perspectiva de corto plazo, buscará diseñar procesos y dotarlos de normas para alinear la estrategia del largo plazo.
De esta forma, la planeación se realiza considerando el entorno de la organización con el objetivo de lograr su misión. Sin embargo, cuando el entorno cambia se vuelve necesario revisar el plan y buscar que se mantenga en la medida de lo posible lo más apegado al plan original, o que el nuevo plan se adapte a la nueva realidad.
Los cambios bruscos del entorno pueden ser duros golpes para la organización y soportar un golpe en la boca, como decía Tyson, requiere de tener capacidades que solamente se logran con preparación. En ese momento los planes son puestos a prueba por la dura realidad.
El pensar que el plan es no tener plan, significa que se está preparado para la incertidumbre. En un entorno cambiante que enfrenta gran incertidumbre, es necesario replantear constantemente la planeación. A veces solamente se puede tener planes para reaccionar y adaptarse a la nueva realidad, o tener procesos interactivos que permitan construir el futuro, inventarlo.
Es en esta situación, planes reactivos o interactivos, cuando la relación con las operaciones se vuelve fundamental. Los colaboradores que están en el día a día operando la organización no son robots, son nuestros sentidos para conocer el entorno inmediato; fuentes de inteligencia de negocio, porque son los que conocen mejor que nadie el impacto de los cambios, y son también las palancas de cambio para ejecutar cualquier alteración del plan de manera pertinente, rápida y eficiente.
La colaboración no es solamente una buena intención. Dentro de la organización se le debe de dar procesos formales para generar medios de comunicación entre los colaboradores y los directivos que hacen la planeación. No se trata de tener solamente la junta de los lunes por la mañana, sino que se deben de tener procesos para evaluar periódicamente y de manera objetiva y sistemática si las bases sobre las que se ha hecho la planeación siguen siendo válidas, o si de alguna forma han impactado el negocio y es necesario replantear metas o hacer cambios fundamentales.
Por otro lado, la colaboración no se puede dar si no existe conocimiento sobre el cual colaborar. Es decir, la materia prima de la colaboración es el conocimiento, y éste reside en las personas y sobre todo en aquellas que están en el mercado teniendo una relación estrecha con clientes y proveedores.
No podemos hablar de colaboración si no existe dentro de la organización una actitud de confianza entre los distintos operadores para compartir sus conocimientos.
Lo que la organización necesita son colaboradores fundamentados en el conocimiento y la confianza, de no cumplir con estos aspectos estaríamos hablando sólo de operadores. Por ello, la confianza se hace un activo indiscutible de la organización, lo que permite que la planeación en tiempos de cambio se vuelva un diálogo constante. También de esta forma es que un operador se convierte en colaborador para la planeación.
La colaboración en un entorno cambiante es más rica en la medida en que se tengan puntos de vista heterogéneos, conocimientos diferentes, y en una base de confianza se pueda analizar más extensamente el entorno. Las divergencias dan riqueza a los procesos de planeación.
En la actualidad no es posible competir de manera individual, las organizaciones forman parte de cadenas de suministro en donde seremos tan competitivos como lo permita el eslabón más débil de nuestra cadena. De esta forma, las relaciones cliente-proveedor toman otra perspectiva, no deben ser relaciones de competencia enfocadas a repartir el margen y los costos, sino de creación de valor. Esto nos lleva también a pensar en los colaboradores externos.
La colaboración, el conocimiento y la confianza, las tres C que son indispensables para la organización.
Para la organización el exagerar en la planeación y tener un concepto estático de la misma, genera una especie de freno a la operación, nada se ejecuta si no lo dice el plan. Por otro lado, operar sin un orden que conecte a la operación con la estrategia es como navegar sin rumbo
Por ello, en tiempos de cambio, el balance entre planeación y operaciones es indispensable para la adaptación al nuevo entorno, por ello vale la pena preguntarnos ¿qué procesos colaborativos tenemos para hacer de la planeación un diálogo?
