¿Aburrido en el trabajo?

Sentir aburrimiento en el trabajo es algo que, inevitablemente todos hemos sentido, de una manera u otra. Sin embargo, ¿qué pasa cuando este aburrimiento llega a ser algo crónico? ¿Cuándo, cada día que pasa es un verdadero pesar ir a trabajar y ya no le encuentras sentido lo que haces día con día?

Este tipo de aburrimiento crónico, que va más allá de la pereza, es considerado como un riesgo psicosocial emergente hoy en día. Su nombre: Síndrome del Boreout.

¿De dónde proviene?

Una de las fuentes principales es el aburrimiento debido al tipo de trabajo que se realiza o la naturaleza de las funciones que integran la posición. O, puede que el colaborador simplemente pierda el interés en lo que tiene que ver con la organización (se deslinda de ella), con su propio trabajo (que le reste importancia), o con su situación en la organización, no importándole movimientos internos que le afecten, ya sea horizontales o verticales. Otro factor puede ser cuando el colaborador siente que puede dar más en su puesto de trabajo, cuando la posición “le queda corta”, o cuando da cuenta de que tiene una capacidad mayor a lo que su puesto de trabajo le demanda.

¿Qué costos tiene?

A nivel individual, este nuevo riesgo psicosocial lleva a la persona a comprometer su estado de salud físico y mental, trayendo como consecuencia depresión, estrés, frustración, apatía, entre otras.

A nivel organizacional impacta directamente en el compromiso hacia la organización, la satisfacción laboral, mayor incidencia de errores, presentismo laboral, violencia en el trabajo, incremento de acciones de sabotaje y ciudadanía organizacional comprometida.

En cuanto a costos económicos relacionados, un estudio reveló que solo en Estados Unidos dicho Síndrome tiene un costo de más de $750 mil millones de dólares, lo que se traduce en más de 5 mil dólares por trabajador al año[1].

Y, ¿cómo podemos apoyar a estos colaboradores?

En la mayoría de los casos, las personas que padecen Boreout solían estar comprometidas con la organización, reportar los mejores resultados de desempeño e incluso ser un talento potencial, son colaboradores que pueden recuperarse.

Existen estrategias a seguir para reducir o erradicar el Boreout en tu organización:

1. Antes de detectarlo:

• Mide la temperatura de tu ambiente laboral, que arrojen indicadores clave como confianza, satisfacción, compromiso y liderazgo.
• Construye un ambiente de Alta Confianza, esto hace más probable que las organizaciones también se beneficien del alto compromiso de su gente. En Los Mejores Lugares para Trabajar TM existe un grado de satisfacción de más del 80% de favorabilidad, y un compromiso del más del 90% de evaluaciones positivas de sus colaboradores.
• Como líder, empodera a las personas para que asuman autonomía en sus trabajos que les permita asumir responsabilidades, tomar decisiones, cometer errores y aprender de ellos. En Los Mejores Lugares para Trabajar TM, 8 de cada 10 colaboradores opinan que sus jefes confían en que ellos hacen un buen trabajo sin ser continuamente supervisados.
• Asegura un plan de formación y capacitación constante, para mantener actualizados a los colaboradores y puedan desarrollarse en el plano profesional y personal. El 76% de los colaboradores de Los Mejores Lugares para Trabajar TM menciona que en sus organizaciones existen medios para desarrollar su potencial.
• Interésate genuinamente en tus colaboradores y en su trabajo, manteniendo una comunicación asertiva y cercana, siendo facilitador de procesos y no centralizador de los mismos.

1. Una vez detectado:

• Establece un plan de acción con los colaboradores que sientan el Síndrome de Boreout, mediante compromisos y acuerdos, dando seguimiento a su estado de salud.
• Inspira a tus colaboradores ayudándoles a encontrar la trascendencia y sentido de su trabajo. En los Mejores Lugares para Trabajar TM, 9 de cada 10 colaboradores sienten que su trabajo tiene un propósito, e incluso, sienten satisfacción en cómo contribuyen a la sociedad.
• Enriquece el puesto de trabajo del colaborador, dando oportunidad a la persona de redefinir procesos o tareas, establecer nuevas métricas o refrescar la forma de trabajo.
• Propón esquemas de desarrollo en la organización, que tengan que ver con la rotación de puestos de trabajo, participación de los colaboradores en proyectos con otras áreas, colaboración en comités de innovación o ambiente laboral.
• Reconoce los esfuerzos de la gente e incentiva la creatividad y la innovación. El 74% de los colaboradores de Los Mejores Lugares para TrabajarTM sienten que su esfuerzo es constantemente reconocido por sus líderes.

Como nota final:

Recuerda que las organizaciones son organismos dinámicos que necesitan del cambio para sobrevivir. No tomes por sentado que la gente está satisfecha por el simple hecho de tener un empleo, de no tener un alto grado de ausentismo, o porque la gente está en sus puestos de trabajo la jornada completa.

Conoce a las personas que trabajan en tu equipo, rétalas para que puedan maximizar su potencial. Fomenta ambientes de trabajo centrados en Alta Confianza. Todo, para que el “estar por estar” cambie al “querer y desear estar”.

Shasta el momento, pareciera que la decisión de Fernades de modificar su abordaje hacia las personas a electrificado los resultados de Elektro. La compañía que cuenta con más de 3.700 colaboradores tuvo solo tres accidentes menores en 2014, incluso hasta Abril de 2015 todavía no cuenta con ningún accidente. Y mientras los accidentes bajaron, los resultados financieros se han incrementado. De 2012 a 2014 Elektro ha gozado de un incremento del 31% de sus ingresos¹. Más aún, durante el mismo período de dos años el servicio de calidad de Elektro, medido por la duración de cortes de energía, mejoró en un 15%.

Fernandes se refiere a éste último período como un “doble éxito: primero las personas y luego la compañía, se han tornado más eficientes y productivas.”

El énfasis de Elektro en su gente es parte de un patrón más amplio dentro de Las Mejores de América Latina. En la 12ava. publicación de lista anual de Las Mejores Empresas para Trabajar que publicamos desde Great Place to Work, un nuevo análisis nos muestra que las experiencias clave de los colaboradores en las mejores empresas en América Latina es ser tratado como persona, y no solo como un empleado.

El análisis de más de 2,1 millones de respuestas de empleados a nuestra encuesta de Trust Index^© nos muestra que la credibilidad de los líderes y el sentido de familia tienen estrecha correlación con la grandeza de un gran lugar para trabajar.

Los empleados de Las Mejores Empresas están más comprometidos, y este año también estudiamos los factores asociados al interés de los empleados por dar más de si mismos en su trabajo. Encontramos que resultados por encima de lo normal suelen ser hallados en compañías con equipos que están bien liderados y donde hay una estrecha y fructífera cooperación.

Estos hallazgos relacionados con el compromiso de los colaboradores y que ayudan a crear excelentes lugares de trabajo en América Latina, ayudan también a proveer un hoja de ruta para los líderes. Es más, las compañías que se encuentran en la lista de este año son excelentes ejemplos. En los primeros puestos podemos encontrar a Microsoft en la categoría de Mejores Multinacionales; Elektro en la categoría de Mejores Grandes Empresas (más de 500 colaboradores); y Acesso Digital, una compañía brasilera de tecnología en la categoría Pequeñas y Medianas Empresas (de 50 a 500 comlaboradores).

Estas compañías reflejan un movimiento más amplio, global. Las Mejores de América Latina, junto con compañías similares en otras regiones, son las que están abriendo camino para el nuevo tipo de liderazgo en el futuro de las organizaciones. Nosotros lo llamamos La Era de las Mejores Empresas. Se refiere a un tiempo donde las personas pueden esperar de las compañías un ambiente de trabajo de confianza con los líderes, donde se siente orgullo por lo que hacen y disfrutan de trabajar con sus compañeros. Cuando el trabajo construye un mundo mejor, un empleado a la vez.

Las Mejores en América Latina muestran que hay un gran poder al empoderar a las personas. Un poder no solo capaz de levantar la línea las bases, sino elevar el espíritu de la gente.

“Lo que es más importante para nosotros es el desarrollo de las personas,” dice Fernandes. “Ellos están mejorando sus posibilidades y están cambiando el futuro”.

¹ Se incremento en un 31% el Ebitda, es decir los ingresos antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Ed Frauenheim is the Director of Global Research and Content at Great Place to Work^® International.