Jorge Mérida Puga en colaboración para Great Place to Work® México
¿Qué habría pasado si Ulises hubiera decidido no ir a Troya a combatir y quedarse en su apacible isla? Obviamente, no sería el prototipo del emprendedor osado que regresa a casa con una profunda sabiduría. Ese que vuelve después de múltiples errores que generaron dolorosas pérdidas. Tampoco hubiera permitido a este héroe, al final de su viaje, hacer la interpretación precisa de su pasado. Y no sólo eso, sino también de las circunstancias y recursos que facilitaron su victoria en la entrañable Ítaca. Ulises no sería Ulises si hubiera pensado diferente.
Pocos ponen en duda que nuestros pensamientos influyen en cómo nos explicamos la realidad. Influyen en qué consideramos bueno, cómo interpretamos información, qué pensamos acerca de nosotros mismos y cómo nos vinculamos con otros.
De la calidad de nuestros pensamientos depende en gran medida nuestra capacidad para adaptarnos y alcanzar logros satisfactorios.
Esto es aún más relevante para el conjunto de personas que integran la tripulación de un mismo barco. Sobre todo, porque este grupo está compuesto de perfiles distintos con intereses individuales válidos. Y cada individuo, mediante la interacción frecuente, trata de colaborar para permanecer en un entorno cambiante, competitivo e incierto.
Por esto es necesario invertir tiempo y recursos en explorar qué y cómo se piensa en las empresas.
Entendiendo el origen de las subculturas
La cultura organizacional es ese universo de ideas, creencias, valores y enfoques a través de los cuales interpretamos el mundo. Es ese conjunto con el cual creamos significado como organización. Moldea la forma de vida particular de ésta a través de declaraciones explícitas como la misión, visión, compromisos y políticas. Se manifiesta en las formas de interacción, la jerga, las bromas o anécdotas. Y, particularmente, en las decisiones que se toman en momentos de crisis o cambios inesperados.
Este filtro que determina cómo percibimos y nos explicamos el mundo está determinado por muchos factores y circunstancias. Y, a su vez, conforma un aparato intangible que los líderes o tomadores de decisiones se encargan de calibrar. Y una vez calibrado, permite apegarse a los objetivos de la empresa y asegurar la subsistencia temporal de la organización.
Este aparato está puesto a prueba en todo momento por los embates del mercado y los cambios tecnológicos. También por la influencia que los integrantes de la organización ejercen sobre ella.
Es así como la cultura tiende a modificarse, disgregarse, diluirse o transformarse. Es un proceso que se basa en el aprendizaje organizacional, que se consolida y se socializa entre los integrantes.
En realidad, la existencia de una cultura organizacional hegemónica es una fantasía. Vivimos tiempos caracterizados por el permanente intercambio de información, conocimientos y enfoques donde la conectividad es la constante.
Además, la interacción entre personas al interior de las organizaciones propicia la integración de subgrupos. Al interior de éstos, se comparten ideas, supuestos y valores propios. Y luego de un tiempo, en mayor o menor medida, se distancian de lo que la cultura organizacional establece.
¿Cuánto se distancian? Lo suficiente para tener una identidad como equipo. Pero no tanto como para perder la pertenencia a la organización que los contiene.
Estos equipos con su propia subcultura interactúan con otros para alcanzar las metas de la empresa. Pero también las metas propias que sus intereses determinan.
De manera natural, todo subgrupo despliega estrategias para obtener cada vez mayor poder y recursos al interior de la organización. Por ello, existen conflictos potenciales que conllevan riesgos si no se identifican y gestionan adecuadamente por parte de los directivos. Por ejemplo, pueden comprometer los logros de la empresa y el bienestar de todos sus integrantes.
El primer paso es naturalizar las subculturas
Pese a que los conflictos entre equipos representan riesgos, la existencia de subculturas no debe considerarse como algo negativo necesariamente. De hecho, esta diversidad favorece la creatividad, la innovación y la competitividad interna.
Por ello, no es recomendable desgastarnos en adoctrinar de manera aplastante a todos y cada uno de los colaboradores. Es una reacción natural de los directivos para “poner orden en la casa”. En lugar de ello, debemos invertir tiempo y otros recursos para armonizar las subculturas. De este modo, se favorece un entorno dinámico, colaborativo y enriquecedor.
Además, es importante recordar otro motivo por el que es fundamental la identificación de los individuos con su equipo. En efecto, las personas desarrollan así el apoyo social que facilita el adecuado afrontamiento de problemas complejos. Por ejemplo, los que surgen en tiempos de alta demanda de trabajo o cambios inesperados.
Si se vulnera la subcultura de los equipos podríamos poner en riesgo su eficiencia y compromiso con los objetivos organizacionales. Esto acarrea problemas tan comunes como el sabotaje o la renuncia psicológica. Reacciones de las que, en muchas ocasiones, el propio equipo o las personas que las actúan no son tan conscientes.
Prácticas integradoras
La difusión de la visión y los valores organizacionales es apenas el primer intento por integrar a las personas. Los individuos no entenderán ni se apropiarán de la cultura hasta que interactúen plenamente a través de los procesos mismos. Por ello son necesarias prácticas que aseguren una plena identificación de las creencias y las formas de la organización.
Una experiencia muy integradora es que los miembros de los diversos equipos participen en el diseño de las políticas organizacionales. Entendiendo por política el conjunto de valores, principios y compromisos respecto de un tema en particular.
Un ejemplo es que los diversos equipos se involucren en la formulación de la política de seguridad y salud. Es más probable que se comprometan con su cumplimiento dado que estarían ejecutando algo que ellos mismos idearon.
Así, la construcción de un ideal en conjunto facilita la cooperación entre los distintos equipos.
Existen otros procesos muy valiosos. Por ejemplo, los relatos que explican el origen organizacional y sus subgrupos, que incrementan la identificación con los pares. Estas historias están compuestas por anécdotas cargadas de simbolismos que conducen a moralejas. Con el tiempo, se convierten en referentes que facilitan la apropiación de la cultura organizacional por parte de sus integrantes.
Asimismo, la socialización informal durante actividades no relacionadas con el trabajo permite el intercambio y el reconocimiento entre distintos grupos. Esto puede lograrse a través de eventos o festejos en el lugar de trabajo o fuera del mismo. Igualmente, áreas comunes que propicien el diálogo y el descanso facilitan las oportunidades de comunicarse y entender al otro.
Por último, es importante que la dirección establezca de manera explícita cómo se distribuyen los recursos en la organización. Y cómo se regula de manera formal el nivel de influencia que cada equipo tiene sobre las decisiones en general. Es decir, los líderes deben establecer políticas claras y explícitas que eviten la percepción de preferencia sobre algún grupo. En otras palabras, se debe ser muy claro en la distribución de recursos y en los mecanismos de reconocimiento al desempeño de los equipos y en los criterios de actuación en momentos de crisis.
En resumen, los líderes de las organizaciones deben estar preparados para identificar los potenciales conflictos que las subculturas pueden originar.
La participación de los diversos equipos en la determinación de políticas facilita la mitigación de estos riesgos. Ayuda también a propiciar oportunidades de intercambio entre los grupos y da soporte a la calibración de la cultura organizacional. Esta cultura de la cual depende, en buena medida, el éxito de la empresa.
