Perspectivas 2018, La visión de los líderes más confiables de Los Mejores Lugares para Trabajar™

“If we’re going to call a company “great,” it’s got to be great for everybody.
It’s got to be a Great Place to Work®…For All.”

Michael Bush, Global CEO GPTW™

Los CEO coinciden en que los valores éticos son fundamentales para su rol dentro de las organizaciones que encabezan.

La perspectiva personal sobre los principios sobre los cuales los CEO han basado su trayectoria profesional, son ejemplos claros de que el éxito va más allá de las habilidades técnicas.

El 31% de los CEO ponen en primer lugar a los valores tales como la integridad, transparencia, congruencia y humildad como trascendentales en su gestión.

La humanización del rol de CEO se torna evidente al considerar que el respeto hacia la dignidad humana es la segunda respuesta más frecuente, colocando a las personas y a su bienestar en la prioridad del líder.

Asimismo, la visión estratégica es considerada pilar fundamental que los han forjado en sus trayectorias profesionales, manteniendo constancia, perseverancia, aprendizaje continuo y un sentido de accountability.

Otro de los principios fundamentales recae en la capacidad de los lideres en confiar en las personas y empoderarlas. Es importante subrayar que los CEO concuerdan en que un principio fundamental dentro de su rol, es el servir a las personas, y fungir como facilitadores de procesos organizacionales para que las personas puedan disfrutar más su trabajo, ser más eficientes y brindar lo mejor de sí mismos.

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El valor del Análisis predictivo en Recursos Humanos

El Big Data y el análisis masivo de información se han convertido en una herramienta cada vez más importante para las empresas, que aspiran a comprender mejor tanto a clientes externos e internos, a través del análisis de enormes cantidades de datos, para poder ofrecerles justo lo que quieren precisamente cuando lo necesitan.

Los conocimientos que nos aportan no solo nos ayudan a estar preparados ante diferentes escenarios, además nos muestran cómo podemos identificar patrones de comportamientos y reforzar las actitudes deseadas en los colaboradores.

La capacidad de combinar datos de los resultados de negocio con los datos de Recursos Humanos nos permite hacer predicciones a través del análisis, y esta es una de las tendencias más importantes para los líderes de negocios. Mientras unos sirven para contextualizar, inspirar o alertar, los datos de Recursos Humanos muestran la información de nuestros colaboradores como su actividad, nivel de compromiso con la organización, costo y rendimiento.

El área de gestión de personas puede exportar conocimiento relacionado a diferentes aspectos del colaborador, como:

  • Características sociodemográficas.
  • Fecha y forma de contratación.
  • Educación.
  • Trabajos anteriores.
  • Salario, bonos o comisiones.
  • Aumentos de sueldo.
  • Prestaciones
  • Promociones o movimientos laterales.
  • Nivel de compromiso con la organización.
  • Evaluaciones de desempeño.
  • Rotación.
  • Perfil psicológico y habilidades sociales.

Está información nos ayuda a saber en dónde estamos situados y tomar decisiones más acertadas de cómo y hacia dónde queremos llegar.

Por lo general, el área de Recursos Humanos lleva a cabo mediciones y análisis de diferentes indicadores como rotación, costo por áreas o efectividad en atracción de talento, además de aquellos relacionados al seguimiento de los individuos durante el proceso de contratación y selección de personal. Sin embargo, en ocasiones el análisis termina al momento de la contratación.

El no contar con un análisis continuo de este tipo de data nos deja sin la oportunidad conocer más acerca del desempeño de las personas, monitorizar su evolución y conocer que tan correlacionados están con el desarrollo de su área y del negocio en general.

Actualmente muchas empresas han estructurado herramientas altamente eficaces de gestión del desempeño. Los sistemas de última generación se están moviendo hacia un proceso más continuo, en el que los empleados pueden manejar su desempeño, y los administradores pueden tener interacciones más frecuentes con sus empleados.

Si pudiéramos recopilar toda esta data y además nutrirla con información de la percepción de satisfacción de los empleados, sería posible apoyarnos en el análisis predictivo para descubrir a tiempo una situación de riesgo como la rotación voluntaria, y planear acciones de retención de talento y motivación de personal que promuevan un ambiente de alta confianza.

Para los reclutadores es de gran ayuda el contar con más y mejores herramientas para tomar decisiones basadas en resultados matemáticos, que eliminen los prejuicios que pueda haber en los procesos de selección. con estas herramientas también se puede contar con información necesaria para saber si el talento que se busca existe dentro de la misma organización y promoviendo el desarrollo del talento interno.

El aprovechamiento del talento interno y el maximizar el potencial humano produce ventajas en el ahorro de costos en procesos como selección y desarrollo de personal, pero sobre todo genera un impacto positivo en la integración con los valores, misión y visión de la empresa. Un camino que el empleado ya ha recorrido.

El análisis predictivo es una gran área de cambio y una amplia ventana de oportunidad que se abre en las organizaciones, impulsada por tecnología disruptiva.

En las áreas de gestión de personas las prácticas de negocios están cambiando y existen grandes oportunidades para innovar en el rendimiento de los colaboradores, el desarrollo, el reclutamiento, la contratación y la prevención de rotaciones voluntarias.


La colaboración, una forma de mediar entre planear y operar en un tiempo cambiante

“Todos tienen un plan hasta que son golpeados en la boca”, decía el boxeador Mike Tyson como respuesta, cuando un reportero le preguntó si estaba preocupado por el plan de pelea de su próximo rival, Evander Hollyfield. ¿Habría considerado Hollyfield la naturaleza audaz de Tyson? ¿La planeación de una pelea debe de resistir la naturaleza del contrincante?

A poco más de veinte años de dicho encuentro, creo que es un buen pretexto para reflexionar sobre la planeación y las operaciones. Es pertinente la reflexión cuando al mismo tiempo enfrentamos un escenario de incertidumbre, tanto en lo nacional como en lo internacional, aunado al acelerado desarrollo tecnológico que está reconfigurando los ecosistemas de negocio.

Una operación bien planeada tendrá normas y criterios que le permitan guiar su proceder para saber qué hacer y qué no. En el largo plazo, tácticamente va configurando la operación para enfrentar problemas y lograr los objetivos estratégicos. Con una perspectiva de corto plazo, buscará diseñar procesos y dotarlos de normas para alinear la estrategia del largo plazo.

De esta forma, la planeación se realiza considerando el entorno de la organización con el objetivo de lograr su misión. Sin embargo, cuando el entorno cambia se vuelve necesario revisar el plan y buscar que se mantenga en la medida de lo posible lo más apegado al plan original, o que el nuevo plan se adapte a la nueva realidad.

Los cambios bruscos del entorno pueden ser duros golpes para la organización y soportar un golpe en la boca, como decía Tyson, requiere de tener capacidades que solamente se logran con preparación. En ese momento los planes son puestos a prueba por la dura realidad.

El pensar que el plan es no tener plan, significa que se está preparado para la incertidumbre. En un entorno cambiante que enfrenta gran incertidumbre, es necesario replantear constantemente la planeación. A veces solamente se puede tener planes para reaccionar y adaptarse a la nueva realidad, o tener procesos interactivos que permitan construir el futuro, inventarlo.

Es en esta situación, planes reactivos o interactivos, cuando la relación con las operaciones se vuelve fundamental. Los colaboradores que están en el día a día operando la organización no son robots, son nuestros sentidos para conocer el entorno inmediato; fuentes de inteligencia de negocio, porque son los que conocen mejor que nadie el impacto de los cambios, y son también las palancas de cambio para ejecutar cualquier alteración del plan de manera pertinente, rápida y eficiente.

La colaboración no es solamente una buena intención. Dentro de la organización se le debe de dar procesos formales para generar medios de comunicación entre los colaboradores y los directivos que hacen la planeación. No se trata de tener solamente la junta de los lunes por la mañana, sino que se deben de tener procesos para evaluar periódicamente y de manera objetiva y sistemática si las bases sobre las que se ha hecho la planeación siguen siendo válidas, o si de alguna forma han impactado el negocio y es necesario replantear metas o hacer cambios fundamentales.

Por otro lado, la colaboración no se puede dar si no existe conocimiento sobre el cual colaborar. Es decir, la materia prima de la colaboración es el conocimiento, y éste reside en las personas y sobre todo en aquellas que están en el mercado teniendo una relación estrecha con clientes y proveedores.

No podemos hablar de colaboración si no existe dentro de la organización una actitud de confianza entre los distintos operadores para compartir sus conocimientos.

Lo que la organización necesita son colaboradores fundamentados en el conocimiento y la confianza, de no cumplir con estos aspectos estaríamos hablando sólo de operadores. Por ello, la confianza se hace un activo indiscutible de la organización, lo que permite que la planeación en tiempos de cambio se vuelva un diálogo constante. También de esta forma es que un operador se convierte en colaborador para la planeación.

La colaboración en un entorno cambiante es más rica en la medida en que se tengan puntos de vista heterogéneos, conocimientos diferentes, y en una base de confianza se pueda analizar más extensamente el entorno. Las divergencias dan riqueza a los procesos de planeación.

En la actualidad no es posible competir de manera individual, las organizaciones forman parte de cadenas de suministro en donde seremos tan competitivos como lo permita el eslabón más débil de nuestra cadena. De esta forma, las relaciones cliente-proveedor toman otra perspectiva, no deben ser relaciones de competencia enfocadas a repartir el margen y los costos, sino de creación de valor. Esto nos lleva también a pensar en los colaboradores externos.

La colaboración, el conocimiento y la confianza, las tres C que son indispensables para la organización.

Para la organización el exagerar en la planeación y tener un concepto estático de la misma, genera una especie de freno a la operación, nada se ejecuta si no lo dice el plan. Por otro lado, operar sin un orden que conecte a la operación con la estrategia es como navegar sin rumbo

Por ello, en tiempos de cambio, el balance entre planeación y operaciones es indispensable para la adaptación al nuevo entorno, por ello vale la pena preguntarnos ¿qué procesos colaborativos tenemos para hacer de la planeación un diálogo?


Adáptate al cambio por medio de la Transformación Cultural

¿En algún momento te has planteado redefinir algunos aspectos de la cultura de la organización que diriges, ante algún cambio de estrategia o de modelo de negocio?

Si es así, es una reflexión bastante acertada, debido a que, tan relevante es conocer y permear a la organización la estrategia del negocio, como el tipo de cultura necesaria para poder generar sinergia y así crear puentes entre la gente y el logro de los objetivos planteados.

Los líderes organizacionales tenemos, además de todos los compromisos establecidos en nuestras respectivas descripciones de cargo, un reto adicional, pues no sólo debemos comprometernos con el objetivo cuantitativo de ventas, rentabilidad o cualquier dato relevante en los KPI´s financieros, sino reconocer y viabilizar el tema cultural junto con la generación de las estrategias de negocio.

Hoy en día reconocemos finalmente que Negocio-Cultura son temas paralelos y que tienen intersección cuando se logran y se exceden los objetivos del negocio, en un mercado que exige del mundo laboral responda a la velocidad de los cambios.

Recordemos que Charles Darwin (1809 – 1882) dijo: “No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. Es aquel que es más adaptable al cambio”.

Por lo tanto, antes de iniciar un proceso de transformación cultural, es importante levantar algunos cuestionamientos estratégicos, tomando en cuenta la visión de negocio de la Alta Dirección.

Algunas de las respuestas que pueden guiar el proceso de adaptación hacia el cambio incluye tener respuestas a preguntas como:

  • ¿En qué comportamientos deberán apoyarse para que se logre la misión y la visión establecida por la organización?
  • ¿Qué características de comportamiento son las deseables y requeridas en todos los colaboradores para el logro de los objetivos de negocio planteados en la estrategia?
  • ¿Qué comportamientos son los requeridos para que los equipos de trabajo den y excedan los resultados?
  • ¿Qué se va a premiar o reconocer en esta organización? Y ¿Por qué?
  • ¿Qué tipo de comportamientos se requieren del liderazgo para apoyar el éxito del negocio y de la cultura?
  • ¿Qué prácticas deberá fomentar la organización para apoyar en la implementación de esos comportamientos establecidos?
  • ¿Qué tipo de relación es la funcional entre áreas para el logro común?
  • ¿A qué daremos más peso e importancia al logro del objetivo o al como llegamos al mismo?

Responder a ese tipo de cuestionamientos desde el momento mismo en que se quiera replantear una nueva misión, visión u objetivo es relevante para que estrategia y cultura inicien de manera simultánea en un crecimiento que seguramente tendrá muchas más probabilidades de tener resultados exitosos.

Es recomendable que organización, líderes y áreas de Capital Humano estén abiertos a la posibilidad y necesidad de transformarse continuamente como un mecanismo que coadyuve a que negocio y cultura crezcan y se fortalezcan conjuntamente en esa evolución.

Es verdad que cualquier tipo de cambio o transformación implica reajustes, sin embargo, es una oportunidad invaluable para ver con “nuevos ojos” aquellos aspectos que nos han llevado a ser lo que somos como organización.

El replantear lo que buscamos, lo que somos y lo que queremos llegar a ser significa evolucionar más allá del éxito económico. Representa llevar al binomio Negocio-Cultura a un mejor porvenir y convertirnos en mejores organizaciones, con mejores personas y transformar a México en el mejor país para trabajar.


De un Gran lugar para Trabajar a un Gran Lugar para VIVIR

Ante un entorno socioeconómico volátil e incierto, en el que los cambios forman parte de nuestras vidas, existen factores de riesgo psicosocial que impactan de manera negativa en la salud física y mental de las personas, muchas de ellas, provenientes de los entornos laborales donde día a día millones de personas pasan la mayor parte de sus vidas.

Por esta razón, la creación de grandes lugares de trabajo que desarrollan entornos donde las personas confían en la gente para la que trabajan, sienten orgullo por lo que hacen, y disfrutan de la camaradería que forman con las personas con quienes trabajan, se convierte en una experiencia vital sumamente importante para la estabilidad y desarrollo social.

Hoy por hoy, la experiencia en el trabajo va más allá de la satisfacción de necesidades materiales, trasciende más allá de instalaciones físicas e incluso de la percepción salarial. Puede ser el motivo de realización para una persona o, por el contrario, el motivo de su sufrimiento.

La experiencia en el trabajo es el medio para satisfacer necesidades de trascendencia, autoeficacia, valía personal, y logro de metas[1]. Tiene un gran impacto en la calidad de vida de las personas, en nuestro entorno inmediato y forma parte de los pilares que le dan forma a una sociedad.

Por ello actualmente, líderes y organizaciones no solo tienen la importante tarea de crear grandes lugares para trabajar. Cada vez más actores organizacionales están eligiendo ir más allá de sus entornos, para permear la vivencia de valores como la credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y compañerismo fuera de sus lugares de trabajo, en aras de construir una sociedad más justa, equitativa y próspera; lugares donde las personas puedan maximizar el potencial de la gente, inspirándolos para que puedan encontrar cómo dejar una huella positiva en el mundo, aprendiendo cada vez más de la diversidad social.

Todo ello hace que germine la idea de pasar de un gran lugar para trabajar, a un gran lugar para vivir, todo, con base en la creación de culturas basadas en la confianza para crear relaciones más sanas y enriquecedoras para todos.

Puede parecer algo muy abstracto. Sin embargo, frecuentemente escuchamos que estamos viviendo una crisis de confianza que ha impactado negativamente en todos los aspectos de la sociedad: en lo económico, en lo social, en lo familiar.

La confianza es la piedra angular que puede posibilitar o imposibilitar el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad. Muestra de ello son las cifras de uno de los estudios de cultura laboral más grande a nivel mundial, donde se revela que las organizaciones con altos niveles de confianza tienen mejores rendimientos económicos que sus competidores, y cuentan con mejores niveles de innovación y un liderazgo más efectivo[2].

Si cada líder y organización decidieran hacer realidad que todos y cada uno de sus  colaboradores sean tratados con respeto, justicia y equidad, se les reconozca su esfuerzo y contribución, se les pueda brindar la oportunidad de desarrollar su potencial profesional y personal para encontrar la mejor manera de trascender en los demás, podrían iniciar el círculo virtuoso que la sociedad necesita.

La virtud de crear grandes lugares para trabajar, para crear grandes lugares para vivir, para TODOS.


[1] Baumesiter, R. F. (1991). Meanings of life. New York, NY: Guilford.

[2] Bush, M.C., The Great Place to Work Research Team. (2018). A Great Place to Work for All: Better for Business, Better for People, Better for the World. Berkeley, CA: BerreT-Koehler Publishers, Inc.


Apalancamiento en las fortalezas

Las organizaciones muchas veces consideran que enfocarse solamente en sus áreas de oportunidad les va a resultar más beneficioso en un momento de cambio. El “apalancamiento” en las fortalezas, resulta ser un enfoque innovador que rompe con los paradigmas tradicionales.

Es decir, identificar sus fortalezas (internas) y sus oportunidades (ante el mercado) para reconocer su potencial y maximizar los aciertos.

A nivel de colaboradores, con el apoyo de herramientas de desarrollo les brindan una óptica de cuáles son sus competencias más desarrolladas y cómo sus fortalezas contribuyen al resultado del negocio; más allá de solo hacerles ver sus “debilidades”.

Así, las áreas de oportunidad tanto de la organización como del colaborador se ven como posibilidades. Al crear un balance entre lo “positivo” y “negativo” se contribuye a su desarrollo integral.

Es importante mantener el enfoque en los éxitos y logros, individuales y organizacionales. Los Mejores Lugares para TrabajarTM cultivan culturas de reconocimiento por el buen trabajo y esfuerzo extra frecuente e inesperadamente. Procuran que sus líderes reconozcan a sus equipos en el día a día, dando lugar a celebraciones de éxitos, logros de metas por área, o simplemente en fechas representativas para la compañía.

La convicción personal de alcanzar metas con base en las propias habilidades y recursos internos representa otro elemento clave para generar un enfoque positivo del propio desempeño. Así, estas organizaciones involucran a los colaboradores en la toma de decisiones que impactan en su trabajo o en su ambiente laboral. Se aseguran que sus líderes promuevan la escucha efectiva ante ideas, sugerencias y retroalimentación de sus colaboradores para promover la auto-eficacia, estimular el trabajo en equipo, la colaboración y la innovación en las organizaciones.

El conocer cuáles son las fortalezas de la organización da una clara idea del gran potencial que se tiene y de cuanto más se puede crecer.