Elisa de Sampedro / Creador de Contenidos / Great Place to Work® México
¿Qué pasaría si hiciéramos una gran encuesta entre gerentes alrededor del mundo para conocer su trabajo? ¿Y les preguntáramos qué es lo que menos les gusta de su puesto? ¿Qué nos dirían? Quizá nos dirían que la desvinculación de colaboradores —es decir, llevar a cabo la desvinculación de personal.
Desafortunadamente, la desvinculación de colaboradores es algo que ocurre hasta en las más grandes organizaciones, en particular en tiempos de reto.
Sin embargo, los Grandes Lugares para Trabajar encuentran la manera de mantener la confianza incluso en ambientes de adversidad.
Por fortuna, contamos con la investigación de Great Place to Work®. Este acervo contiene información sobre aquellas organizaciones que desarrollan una cultura de alta confianza durante tiempos difíciles. Y la noticia es que estas organizaciones se recuperan con mayor rapidez cuando las condiciones mejoran.
¿Qué están haciendo los Mejores Lugares para Trabajar® en México y el mundo en materia de desvinculación de colaboradores?
Hicimos una investigación para averiguar cómo enfrentan estas situaciones algunas de las organizaciones que cuentan con nuestra certificación en México.
Incluye experiencias del sector financiero, retail, servicios y manufactura, de la Ciudad de México y el norte del país.
¿Qué hacen entonces estas organizaciones cuando enfrentan el dilema de desvincular colaboradores que, de otro modo, nunca habrían salido de la organización?
-
Promover una cultura de escucha
Si los líderes se enfocan en escuchar, se encuentran mejor equipados para abordar temas difíciles cuando la desvinculación es inevitable.
Si miran a sus colaboradores como personas —y no como meros trabajadores—, entienden mejor su valor como seres humanos. Y también comprenden qué tipo de comunicación es la que debe emplearse en cada caso.
Por ejemplo, los colaboradores que tienen mucho tiempo en la organización tienen necesidades especiales. Quizá requieran escuchar que su desvinculación no obedece a un mal desempeño de su parte.
Asimismo, aquellos que tienen dependientes económicos querrán comprender cuanto antes qué significará su salida para sus seres queridos.
-
Proporcionar apoyo a los mandos medios
Como hemos dicho, para muchos gerentes tener que prescindir de colaboradores es la parte más difícil de su función.
Algunas opciones para apoyarlos en esta tarea son:
- Reunirse con ellos, reconocerles que les toca la parte difícil.
- Ponerlos al día en las opciones de empleabilidad que la organización ofrece a los excolaboradores para que las comuniquen con claridad.
- Capacitarlos en el manejo de las emociones para que puedan desarrollar resiliencia en aquellos colaboradores más afectados.
- Crear grupos de apoyo en línea o presenciales para los líderes de Capital Humano.
- Conversar con ellos acerca de las reacciones de los colaboradores que sufrieron la desvinculación.
- Identificar cuáles son las preguntas o cuestionamientos más difíciles que deben responder.
-
Mantener una comunicación constante y transparente con el resto de la organización
Este esfuerzo contribuye a que los colaboradores comprendan de qué manera la coyuntura está afectando a la organización. Asimismo, servirá para que todos puedan compartir la visión de los líderes.
Es cierto que no se querrá suscitar un pánico generalizado. Sin embargo, todos los colaboradores requieren saber cuáles son los más graves retos que se están enfrentando. Necesitan saber de qué manera factores externos están afectando sus carreras, sus trabajos, al sector y la organización. Saber esto los hará más resilientes.
Al anunciar una desvinculación numerosa conviene involucrar en la discusión a todos los niveles de liderazgo. El objetivo será desarrollar una comunicación de dos vías que sea consistente, clara y efectiva. Por ejemplo, el CEO puede convocar a una reunión general con todos los colaboradores. Después los siguientes directivos pueden mantener sesiones un tanto más pequeñas con las unidades de negocio. Finalmente, los gerentes pueden encabezar sesiones de trabajo y comunicación cada uno con su equipo.
-
Ofrecer apoyo interno o externo para los colaboradores afectados
La manera como se manejen las desvinculaciones deja un sello permanente en la cultura de la organización. Por eso recomendamos ir más allá de lo que se espera, con apoyo y cuidado para los colaboradores.
Hemos comprobado que los grandes lugares para trabajar se están encargando de promover lo siguiente:
- Tiempo suficiente. Para que los colaboradores que se quedan procesen la situación y se acerquen a quienes se van, para despedirse.
- La mejor indemnización o liquidación posible. Y si es posible, una prórroga en las prestaciones en materia de seguro social o seguro médico privado.
- Acompañamiento durante la transición. Algunas organizaciones en México están proporcionando ayuda psicológica a los colaboradores desvinculados. Otras, proveen ayuda material o asesoría para actualizar el curriculum, incluso sesiones para la detección de oportunidades laborales.
- Programas y servicios para lograr una transición amigable. En Ciudad de México, una organización ayuda a los colaboradores desvinculados a replantear sus objetivos personales y laborales. Además, en sesiones grupales los participantes planean un proyecto integral de vida para enfrentar los nuevos retos.
- Canalización a otras organizaciones cercanas. Una organización en la zona norte del país ofrece reenviar la información curricular a los responsables del área de Capital Humano de otras organizaciones, para considerarlos en las vacantes que ellos tienen. Así, están creando una red de líderes de reclutamiento que comparten la currícula de diversas especialidades.
- Apoyo profesional para explorar nuevos horizontes. Una organización del sector de manufactura apoya a sus colaboradores con un programa de cinco sesiones de acompañamiento. En estas jornadas, se les apoya en el plano emocional y se les orienta para que emprendan nuevos proyectos ocupacionales.
-
Enfrentar el síndrome del sobreviviente
Con frecuencia, después de las desvinculaciones los colaboradores que permanecen sufren lo que se denomina la “culpa del sobreviviente”. Después de todo, aquellos que se van son colegas cercanos e incluso amigos.
Desatender tales sentimientos puede bajar la moral colectiva y afectar con fuerza la cultura organizacional. Por ello, a continuación, compartimos algunas maneras de combatir el síndrome del sobreviviente:
- Involucrarse con los colaboradores. Con la frecuencia necesaria para dejarles saber de qué manera la organización mantiene el cuidado de aquellos que partieron. Y también avisar siempre que se logre la colocación de algunos de ellos (de manera interna o externa).
- Abrir espacios para sanar miedos y heridas. Propiciar reuniones —formales e informales— para que los colaboradores compartan cómo están superando la situación.
- Apoyar si se suscita un inesperado cambio en horarios y asignaciones. Quizá quienes se queden deban trabajar más horas o en nuevas circunstancias para suplir a los que se fueron. En ese caso, será bueno incrementar el apoyo que la organización brinda a los diversos puestos. Habrá que asegurarse de que todos cuenten —¡ahora más que nunca! — con lo necesario para realizar su labor.
- Desarrollar nuevas estructuras internas de apoyo emocional. A través del área de Capital Humano adoptar nuevas prácticas de cercanía y cuidado.
- Apoyar, siempre apoyar. En una organización mexicana, el área de Capital Humano se ha organizado para hacer llamadas personales. En cada llamada se explora cómo está sobrellevando la situación el colaborador y qué tipo de apoyo necesita.
-
Extender la relación con los colaboradores desvinculados
La relación con un colaborador no tiene por qué terminar de forma abrupta después de una desincorporación. Los líderes de Capital Humano pueden mantener contacto con ellos con el fin de:
- Verificar que se encuentren bien.
- Ponerlos al día acerca de cualquier nuevo contacto de empleo.
- Continuar ofreciéndoles aquellas prestaciones a las que todavía tienen derecho.
- Dejarles claro que podrán ser recontratados en el futuro —lo cual proporcionará cierto alivio emocional.
Great Place to Work® te acompaña durante estos tiempos de reto
En Great Place to Work hemos desarrollado una serie de herramientas para apoyarte a distancia en estas circunstancias.
El movimiento Be Great/Sé Grande no se detiene.
Consulta los seminarios en línea y los programas de formación que tenemos para ti.
(Este artículo incluye contenido original del artículo “How to Lay Off Employees with Care and Compassion” de Laurie Minott y Claire Hastwell, que puedes consultar aquí.)
